欢迎光临011qk
我们一直在努力

糯米死了百度一个时代结束了


“我听说恐龙脚上踩到一个石头,几个小时以后他的脑子才能够反应过来,这样不管你长到多大,你都会灭绝。而我们不能做恐龙,我们要做一个强者。”

这是2012年底李彦宏给全公司的内部邮件《改变,从你我开始》中的一段话。面对汹涌的互联网移动化趋势,李彦宏急切想改变,绝不做恐龙,邮件中直言“革自己的命。”

这其中,较为关键的一步是在O2O上发力,抓住当时移动互联网所剩无几的阵地,于是糯米被推上了战略关口。

然而最终还是没能在这个领域成为强者。不久前,糯米发布APP下线公告称,因公司业务调整,糯米APP将停止服务与运营。

毕竟错失一个时代的故事,不是某一个公司的故事,而是无数公司的故事;李彦宏的这次掉队,有太多掉队者的影子。

同样是这一年,中国智能手机处于井喷期,每个季度的销量为9000万台,手机网民达5.57亿。当时大家最爱的五款手机软件是微信、QQ、支付宝、UC手机浏览器和淘宝,分属于腾讯和阿里。

而几乎承载着PC时代所有流量入口的加速坠落,同样岌岌可危的还有它只靠搜索广告来盈利的单一营收模式。此时,阿里广告收入超过,率先破千亿元。

PC时代的,占据着“人连接信息”的通道,挣了不少钱;但在移动互联网时代,“人连接商品”的通道已被阿里、京东等占据,难以突围。“人连接服务”成为下一个被押注的方向,不可能拱手让人。

那时团购网站势头正热,美国团购网站Groupon(高朋网)的崛起引发国内狂热的模仿浪潮,鼎盛时超过5000家,平均每天诞生13.7家。

随着Groupon火起来的还有它所代表的O2O模式,即线上展示交易,线下消费体验。在这种模式下,互联网企业不仅可以收取商家广告费,还可以抽取佣金分成,探索出了新的盈利模式。

如果将全部商家比喻为金字塔,搜索引擎按点击付费的模式只能吸引那些资金实力雄厚的中上层商家,数量比较有限。金字塔底端的大量本地商家连网站都没有,他们根本不关心点击量,只关心交易,关心有多少客人到店里消费。这类商家规模巨大,具有广阔的市场空间。

另一方面,擅长的流量分发模式在移动端遇到了障碍。搜索技术无法像抓取网页内容一样抓取App里的内容,导致一个个App成为搜索“黑洞”。在满屏App的移动互联时代,既难以进行搜索,亦难以进行分发。

于是,开始思考如何实现从流量增长到GMV增长的跨越,如何更好地服务中小商家。想到,以O2O模式为抓手,成为移动时代的服务入口,并借此保住互联网第一梯队的地位。

LBS(Location Based Services),也就是基于位置的服务。LBS最重要的是“人流”。人们可以通过手机方便地找到商家信息、导航指路、预定座位、手机支付。人到哪儿,价值就在哪儿。

其实,LBS在2013年的年会上就被升级为四大重点业务之一。在LBS方面,拥有战略级产品地图,并寄希望于其能成为移动互联网的入口。

随着竞争对手高德地图宣布导航产品免费,地图也同样免费。但同时带来的问题是,就算用地图的人再多,也不赚钱。

于是,意图将地图和团购网站相结合:地图用于获取2C端用户的位置信息、服务等需求,进而匹配2B端的服务供应商,由团购网站来完成交易。

而且地图想要发展,也需要更多数据和线下资源。团购网站拥有大量地推人员,同时具有线上、线下运营能力。对于这种缺乏线下资源的公司来说,投资一家稍有成绩且资本背景清晰的团购网站无疑是最划算的选择。

鲜有人知的是,百度最先看上的不是糯米,而是大众点评。最接近的一次,投资大众点评的流程已经走到了李彦宏那里,只等他完成最后一步签字。

排名前五的团购网站成交额达到338.1亿元,占总体的95.7%。其中,美团和大众点评月度成交额在10亿元以上,属于第一梯队;而第二梯队的糯米、窝窝、拉手的月度成交额为3到4亿元。

但因为价钱谈不拢,一直没有成交。李彦宏在签字这个环节上拖了许久。或许是觉得自己和大众点评的业务耦合度极高,别人撬不走,才一直没有下决心。

但等到终于下定决心的时候,突然发现腾讯也在竞争。最终,大众点评没能等到,但等到了腾讯。2014年2月,腾讯宣布与大众点评达成战略合作,腾讯投资4亿美元持股20%,大众点评正式接入微信和手机QQ。

糯米网是人人网的内部孵化项目,成立于2010年6月,凭借与北京成龙耀莱国际推出的高性价比套餐一炮而红。依托人人网的流量和社交关系导流,2011年5月,糯米网成了国内第一家上市的团购网站。

上市之初,人人网董事长兼CEO陈一舟曾豪言壮语,“投入两倍的人人网净利润给糯米网”。不过整个团购行业竞争激烈,烧钱态势依然。从上线以来,糯米网持续亏损。

尤其自人人网上市之后,糯米网就一直是其财报中的老大难。2012年Q2糯米网亏损720万美元,占当季人人网总亏损额的78%。连续多个季度的亏损以及居高不下的运营费用,让糯米网成了人人网的一块烫手山芋。

在看来,糯米网虽不算数一数二,但一直没脱离团购行业前四的位置。此外,糯米网的优势在于可以全部卖给,而非控股。即便全卖,总额也比腾讯给大众点评的投资额要低。

2013年8月,LBS事业部向糯米网战略投资1.6亿,获54%股权,成为第一大股东。次年1月,糯米网被全资收购,并更名为“糯米”。

正如前文所述,当时的重心在于LBS,投资收购糯米网,只不过是发展LBS的一个筹码而已。它只是想将糯米的团购服务与地图对接,从而扩大地图业务的规模,确立LBS的领先地位,打造LBS的业务链和护城河。

这也是糯米的第一大弯路。尽管地图拥有过亿用户,是一款高频应用,但基于LBS模式运作下的糯米订单转化并没有预想的高。

更重要的是,地图只是一个导航工具,无法摆脱工具属性,更无法成为流量入口。用户主要用来查询地理位置、路线,与出行紧密联系,但并不是撮合非出行服务交易的最佳平台。

LBS说到底只是属于技术范畴,而O2O才是可以变现的商业模式。以O2O发展LBS走不通,并不意味着以LBS助力O2O也不行。因此,当时只是LBS事业部下面一个二级部门的糯米,并没有随该事业部的萧条而解散,反而愈发被重视。

从LBS事业部剥离后,糯米迎来曾良任总经理。曾良原是副总裁,负责大客户(KA)销售部,一度带领部门扭亏为盈。

曾良来到糯米之后,抓住女生节、吃货节、七夕等契机,补贴大促月月不停,曾创下单日流水冲破3.5亿的战绩。不到2个季度,糯米的市场份额增长了10%,新用户涨了三倍,覆盖400个城市,在60个城市保持市场份额第一。

而这一年年初美团融资7亿美元,4月大众点评融资8.5亿美元,6月阿里投资60亿成立新口碑,整个O2O市场一片繁荣。这时盘点家底,直达号黯淡,外卖弱小,而只有糯米在整个O2O体系内闪着光。

押注O2O的,接连投资了外卖、优信二手车、51用车、天天用车、客如云、百姓网、e袋洗等一大批O2O公司。

具体来说,基于搜索信息流量服务,手机可以将商家及服务信息在用户搜索时更智能地推荐;依托LBS位置服务,地图可以让商户基于位置和范围精准投放,让用户快速在地图上找到符合要求的商家;而来自用户的需求及商家提供的服务,都将通过糯米丰富的营销手段得以实现从服务信息的获取到,最终钱包形成移动支付场景,从而形成完整的O2O生态布局。

这一天,李彦宏出席糯米O2O生态战略发布会,宣称账上还有500亿元,要砸200亿元到O2O。试图让糯米走出持续烧钱、恶性竞争的路子,推出了“会员+”的服务,希望建立良好的生态,让商家靠品牌和品质留住人。

在李彦宏的力挺下,曾良雄心勃勃地表示:“今年(2015年)底前成为团购行业第二,否则我辞职!”

一语成谶。这年10月8日,行业排名一二的美团网与大众点评合并,老三糯米躺升为老二。但这老二并不舒服,市场份额不过两成。与此同时,团购市场格局骤然改变,千团混战战事终结。

当时美团正在团购、外卖和在线票务多线开战,钱总是不够花,得不断融资。要融资,作为老股东的阿里态度就很重要。让美团CEO王兴被动的是,阿里不再押注美团,而斥巨资扶持自家新口碑网。眼见阿里无法依靠,美团必须寻找新的战略合作伙伴。

腾讯这边已经投资了大众点评,要和腾讯结盟,只有华山一条路,那就是和大众点评合并。但大众点评这边,创始人兼CEO张涛并不太想合并。王兴原本想在阿里的加持下,美团和大众点评谈的时候能更主动,但阿里的表态让王兴的心凉了半截。

这时出现了。2015年9月22日,李彦宏和王兴见了一面,经过一下午的沟通,双方达成一个初步的合作方案:外卖与美团外卖以3:7的比例换股,旗下的爱奇艺与美团旗下的猫眼电影以7:3的比例换股。同时,投资美团,至于糯米和美团,则各自发展。

对于美团来说,猫眼给爱奇艺后,美团能轻装上阵,爱奇艺也补上了电影这块版图。此时,外卖特别是在白领市场,还处于业界领先地位。按当时的情形,外卖如果合并给美团外卖,那么外卖这个市场的战争就率先结束了。

但即便和美团达成了合作,在本地生活的主战场上,美团似乎还需要与大众点评进行旷日持久的战争。2015年上半年,出身阿里B2B铁军的吕广渝加入大众点评,补上了大众点评之前在地推上的短板。再加上腾讯的财力支持,大众点评开始逐步缩短与美团的差距。

对于王兴来说,美团与糯米合并只是次优解,最优解还是美团与大众点评合并。这样的话,团购战场能迅速结束战斗,外卖战场上美团对饿了么的优势也将放大。如此,美团在整个本地生活领域便可一统江山。

很快,美团和糯米合并的消息传到了张涛耳朵里,让之前一直稳坐钓鱼台的他非常紧张。如果美团从合并中受益,大众点评就要再度陷入苦战。这样的话,大众点评还不如直接与美团合并。

2015年国庆假期中的一天,王兴、张涛等5个人飞到香港,开启了一次极为简短而又卓有成效的谈判。双方迅速达成一致意见,并赶在长假最后一天向外界释放了合并的消息。

世上没有不透风的墙。在美团和大众点评谈判期间,战略部副总裁金宇向张涛表达了李彦宏希望阻止二者合并的意愿,并提出由收购大众点评,让张涛负责O2O的提议。张涛对此不置可否,只是一再表示缺乏诚意。

“美团点评成立后拿了33亿美元,事实上对标了的200亿元,肯定认识到他们这个200亿元促使了美团点评的合并,以及能融到那么大一笔钱。”一位资深人士曾对媒体表示。

美团、大众点评的合并是中国互联网历史上最重要的并购案,合并金额巨大,两者在BAT三家之间腾挪,影响深远。自此,阿里和美团点评关系产生裂隙,重金转投饿了么。美团点评在团购市场形成垄断地位,在O2O赛道被越甩越远。

2016年年中,重新梳理公司战略,决意放弃O2O:糯米与大搜(大搜索业务)进一步整合,以盈利为目的全面转型广告平台;在阿里、腾讯疯狂注资的背景下,外卖跻身前二再无希望,开始寻求投资和出售。

自2016年4月被归入大搜体系后,糯米开始全面转型,成为连接大搜与小商家的中间环节,主要帮大搜卖直通车的产品。糯米所有产品都要和两点相符合——商家赋能(如自营销、店铺装修)、商业变现(如直通车、旺铺)。

从大力补贴到收缩成本再到主打收入,糯米逐渐放弃团购,改做本地生活服务的广告。一些强交易属性、不能卖广告的业务都要被弱化或者放弃,主攻可以带来广告的业务,和搜索、feed信息流结合起来一起对抗今日头条。

但效果乏善可陈。糯米苟延残喘至今,近日发布APP下线日从应用商店下架,并将于2022年12月正式停止相关服务。历时12年,终成时代的眼泪。

尤其在团购和外卖这两个细分行业,地推可以说是最没有创新力,同时却是拓展市场最为行之有效的方法。为此,美团和饿了么都打造了一支属于自己的地推“铁军”。

团购具有典型的双边网络效应,一边是商家,一边是消费者。团购网站自己不提供服务,提供服务的是商家,消费者也不是买美团的东西,买的是商家的东西。这样双向市场的重要特征就是,一边越多,另一边就越好用,能够形成飞轮效果:消费者越多,商家的营销效果就越好;商家越多,消费者的选择就越多。

王兴很早就想清楚了,团购帮商家宣传,节省下来的广告成本,一部分让利给消费者,一部分是商家的,剩下的就是团购网站的利益,这是赚钱的根本方式。

被王兴从阿里挖来的干嘉伟曾让美团庞大的扫街团队管理精细化和规范化。美团在内部有着非常细化的KPI考量标准:基于各地商户数量、团购流水,市场情况、客单价等数据制定出各个城市相应的KPI。细化到需要新签多少商家、谈下多少合作这样的指标,分配给各地的地推人员。

相比之下,糯米的地推团队KPI显得太过于泛泛:流水与绩效挂钩,但没有被告知具体如何提升流水。

此外,的运营过于简单粗放,这是从PC时代带来的老毛病——把持着流量入口的,只需要以销售为导向,粗暴地在网页头部位置投放广告,就能带来足够规模的营收。

糯米的地推团队难与美团及大众点评相抗衡的另一个原因,或许与自身的企业风格有关:自创始人向下都是极客型选手,缺乏打地面战肉搏的经验。而且他们要管理的线下销售团队,往往是大专生,在外奔波,靠嘴皮子和两条腿解决问题。

在一个企业里将不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戏规则是件难事。正如干嘉伟所说,“秀才和兵,要在一张桌子上吃饭,要互相理解,协同作战,是最大的挑战”。

所以干嘉伟来到美团的第一件事就是对销售团队组织架构开刀,推出大区制。总共分为八个大区,大城市由大区经理直接带城市经理。中小城市则是三层结构:大区经理-区域经理一城市经理。这解决了管理效率的问题,上下通达,上面的命令能够落实下去,下面的信息也能反映上来。

此外在地推上,采取的是自营+代理模式。在三四线城市,把线下地推工作分派给各地代理商,为代理商提供品牌、产品、资金、管理经验等一系列平台资源,每个城市派一两位城市经理负责培训和统筹全局。只有在北上广深这样的一线城市,才采取自营的方式,但像发放传单这样的工作还是会交给外包公司。

通过代理做地推表面上看模式轻、路径简单,甚至可以迅速铺开市场——只要聘请第三方地推人员去线下谈单子,说服餐饮店在平台上开店就可以。但问题在于,代理模式对于区域的精细化管理和推广并不好把控,而O2O渺茫的盈利前景也影响着代理商们投入这块业务的决心。

在地推模式上,美团也面临过直营还是代理的纠结。在激烈的竞争中,团购网站的毛利率也在不断下跌,代理商感到压力巨大。美团也感到代理商素质良莠不齐,还是直营站更易于管理,就决定将全部代理商转直营。

其次,是百度内部的腐败问题。2016年,内部通报了17起严重违纪案件,其中有10起来自糯米,违纪行为包括骗取提成、利用假商户刷单等。甚至糯米总经理曾良,也是以一种极不体面的方式离开——2017年3月,内部信称其违规谋取私利,故解除劳务合同。

团购业务容易滋生腐败,美团当时就通过制定销售管理制度,比如成立仲裁委员会、明确不能碰的高压线,定好条条框框以避免行贿。

O2O战略既要做行业布局,提供更多的产品和服务,还要建行业生态,完善上下游的价值链和分配体系,聚拢社会力量围绕一起赚钱。

但的O2O业务分属于不同体系。外卖、地图、直达号、支付隶属于移动服务事业群组,糯米被归于搜索公司,而投资的Uber等公司则归属于投资管理部。各体系有着不同的利益诉求和小算盘,在资源整合、协同和分配上存在大量内耗、不同步,甚至冲突。

最大的硬伤则是支付无法支持形成O2O场景闭环。美团移动事业部负责人陈亮说:“020的关键是交易,一定要抓住这个关键环节。支付是交易中至关重要的环节,我们花了80%的精力在这里。”

试想如果移动支付不顺畅,又如何吸引用户在手机上下单呢?美团最初是跟支付宝合作,帮用户迈过这个门槛,由此迎来移动端的爆发性增长。

无独有偶,微信的商业化路径也是一切支付先行。靠微信红包以及支持滴滴大肆补贴,只用两三年就追上了支付宝10年积累的用户数。

反观,支付和金融业务沉寂多年未有明显突破。在支付的支持下,对手有能力进行全行业线O还在有限的几条赛道里拼杀,甚至连外卖都能支持微信支付。

投资不仅数量少,而且几乎不投天使种子轮的项目,显得传统且保守。业内人士称其总是“后知后觉、缩手缩脚”。

投资决策效率很低,整体有一种停滞、官僚的感觉,有不少案子还在走流程的时候就丢了。在有数万员工的庞大,决策集中于李彦宏一人,所有投资都需要他来最终拍板。李彦宏曾说自己“属于慢性子,考虑周到了才去做”。

除了速度,价格是另一个直接原因。对于不是志在必得的案子,给出的报价常常没有竞争力,偏好投资行业老二或老三,然后借助自己的资源和资金优势催生其更大的可能性,进而获得更高的性价比。但互联网寡头趋势明显,老二通常难以翻身,甚至还会亏损拖累股价。

此外,通常会考虑这件事是投资划算,还是自建团队划算。如果投资成本比自建高,就不投了。最后经常出现自己落败,外部公司获胜的状况。

正是在这些逻辑下,放弃了高德地图,专注地图;不投资UC,而是做自己的浏览器,没有投资大众点评,寄希望于糯米发力。以至于UC、高德地图成为浏览器、地图的强劲竞争对手,糯米在美团点评合并后无力回天。

要知道,在此前一年的世界大会上,李彦宏演讲的大部分篇幅都在提O2O业务,甚至放线O业务营收将超越搜索营收”。

虽然不再举全力发展O2O,但仍不肯放过本地生活这块大蛋糕。去年4月,APP slogan由“一下,”更换为“一下,生活更好”,这意味着将进一步发力生活服务。

自去年年底,就与曾经的竞争对手,诸如美团、小红书、顺丰、携程、同程等十余家企业开展深度合作。它们可以在APP上的智能小程序提供各类服务,并加入APP“惠生活”板块。

近期地图也上线了“美食团购”功能,率先对接的则是美团旗下的大众点评。至于原因,则是因为美团如今在本地生活服务领域还远谈不上高枕无忧。早在去年7月阿里就宣布将饿了么、高德和飞猪组成阿里生活服务大板块,“地图+大众点评”显然是在与其对标。

而且,饿了么与抖音日前也宣布达成合作,前者将依托小程序入驻抖音。用户在抖音下单,由饿了么负责送货上门。或许也加剧了美团的焦虑。

因此,美团与合作,一方面无疑是因为两者不再是直接竞争对手;另一方面则可能是有了共同的“敌人”。

对于来说,糯米的失败,不仅意味着O2O战略的失败,还意味着未能成功抢滩移动端,才转而去赌下一个风口。

同样是在2016年的大会上,李彦宏宣布人工智能是核心中的核心。第二年,就决定“All in AI”。

8月30日公布的2022年第二季度财报显示,其在AI领域的核心研发费用占总收入比例已经连续7个季度超20%。这一季度的账单也很漂亮,总营收296亿元,净利润55亿元,同比增长3%,环比增长43%,超出市场预期。

而在财报公布的第三天,李彦宏却表示,人工智能发展多年,商业是其中的软肋,而缺乏好的商业前景会让创业公司增长停滞、亏损,融资上市变得困难。即便对于大公司,也可能会让公司变得越来越不接地气,逐渐变成一个纯的研究部门。

无法转换成产品的技术是虚无缥缈、缺少价值的,正像在本地生活大战中,欠缺执行力,无法落地的理念终归是一场空,这是糯米之死给百度最大的启示。

“人工智能的商业化还需在黑暗中摸索一段时间。”李彦宏说。但他认为,一个新事物从“无人看好”到“无人能及”,决胜就在“坚持”二字。

“坚持”二字,知易行难,世界上可能本也没有无缘无故的坚持,“错过一个时代”的百度,唯有走在AI这条更漫长的路上,退无可退。
小编推荐团购互动网站|糯米网|正式上线


版权声明:本站大部分内容来自互联网,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现有违法违规的内容或本文侵犯了你的权益, 请联系管理员,一经查实,本站将立刻删除。未经允许不得转载 » 糯米死了百度一个时代结束了